人才储备，指在本岗位任职者正常任职的情况下，企业发现并培养本岗位后备人选的行为。后备人选一般来自于下一级岗位，作为本岗位的储备干部。企业在确认储备人才后，将结合企业的人才发展培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。将这项工作制度化，形成人才储备制度。

人才储备制度是一项系统性的制度安排，必须通盘考虑。一般来讲，应做好如下各项工作：

无论是人才的储备还是使用，其目的都是为了承担特定的工作职责，完成特定的工作任务，而这些任务和职责则决定了岗位的任职条件。只有那些有潜力或已经部分具备该任职条件的人员，才可以进入储备人才库。因此，作为人才储备制度实施的第一步，就是要明确各个岗位的职责和任职要求。通常这项工作是由人力资源部牵头，通过对工作要求、目标和可用资源进行全面分析，以岗位说明书或者工作说明书的形式来体现。

(下面是某管理处主任的岗位说明书)

文件编号：DK-HRPD-115

工作内容：

任职资格：

级别代码含义

频率级别：

A-频繁，日常工作中大量存在，一般每周都出现；B-经常，每月都会出现；C-有时，每季度左右出现一次；D-偶尔，很少发生，平均半年左右才会出现一次，但不意味着不重要。

重要级别：

A—非常重要，与本职工作关系重大，需具有非常熟练的业务知识、经验技能；B—重要，与本职工作有较大关系，需较全面掌握业务知识和相关技能，并在日常工作中努力提高，在半年时间内达到熟练；C—一般，对当前工作直接的影响不大，暂无硬性要求，但影响到后续工作效率和个人发展晋升。

授权级别:

A—全权负责，独立决策并实施，对最终结果负全部责任；B—参与辅助，参与决策并根据需要承担部分工作，对所负责的执行过程和结果负责；C—接受指令，不参与决策，根据上级指示进行工作，只对自己的具体工作行为及由此产生的阶段性结果负责。

备注：

“频率级别”与“重要级别”没有直接关系，“频率级别低”不意味着“重要级别低”。

人才储备要解决好入口和出口的问题。所谓入口，即事前的评估和遴选，对于各部门推荐的储备人才，要按既定流程，对候选人进行针对性的考核、测试与评估，从而筛选出符合要求的人员进入储备人才库。所谓出口，即经过一定时间（储备周期）的培养和锻炼后，根据与目标岗位的匹配情况，作出合格备用、延长储备期或退出储备人才库的决定，因为人才储备毕竟是过渡性的培养使用，并非长期性或永久性的岗位。

要做好这两方面的工作，就需要根据工作实际情况和岗位具体要求，建立相应的考核评价体系。根据评估时间的不同，可以分为事前评估、事中评估和事后评估。其中，事前评估确保符合条件的人员能够进入储备人才库，事中评估确保动态掌握储备人才的状况，并最终筛选出能胜任上一级岗位的优秀人才，事后评估主要是当储备人才提升到上一级岗位后，根据其胜任程度，来评估储备制度的有效性，以便不断优化完善。

为了尽可能确保公平，评估工作一般是跨部门进行的，对于较大规模的企业，可以成立人才评估委员会；对于中小企业，则可以成立由各部门专业人员组成的储备人才评估专家组或工作小组。

无论是收入增加、职位晋升，还是受尊重、受重视程度提高，都会对员工产生很大的激励作用。人才储备作为仅次于正式晋升的一种褒奖，其关注重点不仅仅是纳入储备计划的一小部分人才，更重要的是籍此形成一种导向机制，激励全体员工努力工作，根据企业需要不断提高自身素质，从而推动企业整体绩效的提高。

因此，人才储备制度要取信于人，就要成为一项长期性政策，而以企业制度的形式固定下来，则会强化这种激励效果。具体的激励性措施可以是经济性的，如增加补贴、津贴等，也可以是非经济性的，如提供更多培训机会、给予更多管理沟通、赋予更重要的工作职责、优先填补更高职位空缺等。

储备人才作为企业发展的战略性人力资源，正确合理的使用非常重要，而且很多时候其使用并非即时性的（必须要有岗位空缺），因此有必要建立储备人才的档案，并且不断完善。这些档案是人力资源档案的重要组成部分，也是下一步人员使用的重要决策依据。以企业内部培训师储备为例，通常将储备档案分为四个部分，由人力资源部专人负责建档与更新。具体包括：培训从业经历和经验（包括曾经担任培训师资的证明证书等）、储备期培养计划与完成情况、阶段性考核评估记录，以及其他重要事项（主要是对个人能力鉴定具有参考价值的事件）。对于每一项内容，都应保存完整的原始记录，并附上相关人员的签署资料，这样将来提拔使用人才时，如有必要可通过相关人员对储备对象作进一步了解。

档案资料除力求真实客观外，还要特别注意两点：一是关键事项的记录非常重要，这是评价员工实际能力的重要依据；二是不仅要保留成功记录，关于失误、失败和错误的记录同样重要，这可以避免使用人才时因为对其弱点认识不足而造成损失。

人才储备制度作为人事决策制度的组成部分，关系到员工的职业发展和企业的资源分配，所以实施过程中应注意如下几个问题：

人才储备实际上是一种带有内部招聘和试用性质的人力资源使用方式，具有暂时性和阶段性的特点，而且需要消耗企业的资源。因此，建立退出机制非常必要，以便及时将不合格者从储备人才库中剔除，既不影响其原有的工作，也不会浪费企业资源。建立退出机制，一方面要根据职位特点界定合理的储备周期，另一方面，要以制度的形式明确目标要求、评估方式与手段和退出条件等，便于操作。以招聘主管的储备为例，我们在确定作为储备人才的招聘专员后，就以《储备评估方案》的形式，明确退出机制。根据该方案，储备期为六个月，在此期间，该招聘专员除原有工作职责外，还要负责独立拓展招聘渠道、跨部门协调招聘事宜和指导其他招聘助理的工作等。评估每月一次，主要基于工作统筹效率、渠道拓展有效性和人员管理指导能力等，评估信息一方面来自客观的工作目标达成度（招聘成本、及时性、有效性），另一方面来自于相关部门的反馈意见和本部门的评价。如果最终评估的综合得分低于某个分值，将自动退出储备人才库。为确保透明公正，《储备评估方案》需要员工本人签署留档。

人才储备是为了重要岗位而储备人员，所以其规模要保持在适当的水平，与企业的管理架构和岗位设置情况相适应。在人员准入上，要坚持“宁缺毋滥”、“符合一个，储备一个”的原则，尤其要防止各部门竞相攀比而降低遴选条件。否则，就会流于形式，从而使制度本身失去其应有的功能。

物业管理以实操性服务为主，管理也是以一线管理为重点，因此经历比学历重要，经验比文凭重要，实际能力比文化知识重要。储备人才属于择优培养，而且要与企业的经营需要相一致，因此，要警惕“重学历，轻能力”的不良倾向。否则，人才储备容易走入“高学历储备”的误区，不仅起不到积极的作用，反而会对具有卓越实操能力的优秀员工造成打击，与制度初衷南辕北辙。

人才储备有一个周期性，在此期间企业要额外付出不菲的资源。员工如果中途离职或升任上一级职位后很快跳槽，那么企业的前期付出将付诸东流。所以，企业还需建立适当的风险控制机制，通过制度和协议的形式，约定双方的权利义务，作出一些防范性规定，如储备期间不得离职、储备期满合格的必须继续为企业服务的年限、违约赔偿条款等。这样就会促使员工从长远考虑，而不会把储备计划作为个人跳槽前的免费培训，而一旦出现类似情况，企业也会得到相应补偿。

总之，人才储备是一项系统性工程，需要企业各方面、各部门的协同才可以有效实施，并需要一系列的配套制度和措施作为保障。而更重要的是，企业要坚持以人为本，创新性地优化人力资源管理机制，从制度上努力创造公平且有激励性的用人环境与发展平台，从根本上提升企业的核心竞争力。

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