人才的综合实力是企业的核心竞争能力，而项目经理人才是对物业管理企业核心竞争能力的核心，是物业管理企业做强做大的关键因素和支持资源。随着物业管理行业的迅猛发展，物业管理企业不断抢占市场，项目经理人才成为各物业管理企业急需和紧缺的人才。因此，国内一些一流的物业管理企业已将培育项目经理人才作为企业发展的重要战略之一。
项目经理人既是一个物业管理业务活动的操作者、执行者，又是一个物业管理项目的领导者、管理者，既要求其需要较强的业务技术能力，又要具备管理和指导能力，所以对项目经理人的综合素质要求比较高。物业管理企业的高层管理者应及时发现有发展潜力的员工进行有计划、有目的培育。项目经理人才的储备与培育需要一个较长的过程，根据本人在培育项目经理人才的经验，以下是我对项目经理人才培育的一些看法和日常工作中的几点体会。项目经理的能力要求既包括软;的方面――良好的个性因素和职业心态，也包括硬;的方面――完整的知识结构、管理技能和技术技能。1、个性因素。个性是所有领导能力的核心，项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式。具体包括：2、良好的职业心态。物业管理作为服务行业，从业人员要有良好的心态。项目经理人首先应是工作积极主动的人，能够根据项目现场的客观情况与委托方的实际需求科学合理、井然有序地规划、安排各项工作。工作不需要他人督促，能在较大的压力下进行长时间艰难的工作，具有自信的品性特征并具备处理障碍和承受失败的能力。3、知识结构。一名优秀的物业管理项目经理人，不仅需要具备物业管理专业知识及丰富的行业经验，还必须具备系统的管理理论知识和实践经验。既要熟悉物业管理工作程序、业务流程等具体操作实践，又要熟悉内部管理，如组织架构搭建、定岗定编、人员招聘、培训与管理、制度建立、企业文化建设等等。4、管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各管理业务部分之间的相互联系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划;组织;目标定位;对项目的整体意识;处理项目与外界之间关系的能力;以问题为导向的意识分析、诊断、解决问题;授权能力使项目团队成员共同参与决策;创新能力突破旧的模式以不同的方式观察事物，并往往又会有新思想、新见解，触类旁通、举一反三地综合运用自己的知识、经验、技能、更好地做好项目经营管理工作。5、专业技能。技术技能是指理解并能熟练从事物业管理具体业务操作的能力和相关的专业技术、计算机应用能力。具体包括：组织实施能力项目经理人员必须组织自身团队人员开展物业管理活动，如项目投标、工作计划实施、入伙组织、装修管理、文化活动开展等等都需要项目经理人很的组织能力、控制能力和实施能力。沟通能力项目经理人经常要与业主、政府部门、专业部门(如水、电部门)、居委会等交流联系，因此要注意收集、了解、分析客户(委托方)的需要、意见和关心的事情，要及时向政府主管部门汇报，沟通能力显得就很重要。写作能力在物业管理具体业务活动中，项目经理人经常遇到物管方案、投标书、顾问书、联系函、工作计划、工作报告及其他公文等拟写，各类书面材料也是项目经理人与客户联系的重要手段。只有观点鲜明精辟、内容丰富翔实、结构条理清晰、语言文字流畅的书面材料才能成为项目经理人与客户或委托方之间交流、联络的主要渠道。语言表达能力思维敏捷、逻辑性强并善于表达自己的意向，而在与客户、业主的日常交往中，大多数情况下是进行口头的沟通交流，因此，项目经理人员具备较强的语言表达能力是相当重要的。一般来说，培育项目经理人才主要从以下几个方面开展。每年初，企业应根据全年的项目拓展任务和项目拓展定位，制定项目经理培养方案，确定人数和初步人选，建立项目经理人才储备库，完善全套的个人简历和相关资料，以供项目拓展和管理之需，为公司发展建立一支后备人才队伍。同时，对进入项目经理人才储备库的员工进行系统的培训和锻炼，提高备选人员的实际操作经验。在开展市场拓展工作中，确定项目经理人后，要求项目经理人全程参与市场拓展的项目跟踪、项目周边市场调研、项目物管方案编制、项目投标答辩等工作，最后直接参加中标后的项目日常管理工作。在此过程的同时，多组织一些拟培养的项目经理以实习方式参与，培养项目经理的实战能力和具体操作经验。通过一个项目带出一批项目经理人才。根据项目经理人的培育计划，每年应安排拟培养的项目经理人进行轮岗挂职，让他们到各项目管理处挂职或是安排到项目现场实习，参与具体操作。轮岗挂职的单位可以是企业的职能部门，熟悉公司的整体运作，也可以根据其特长和工作经验，分物业类型(如住宅、写字楼、工业园、商业物业等项目)进行专项业务操作锻炼，使项目经理人有针对性、具专业性的熟悉各种不类型物业的管理和操作。企业应订立制度规定：无论是公司高层管理者，还是各职能部门、分公司、管理处中层管理者，在调动、晋升前，必须培养本岗位的接班人，只有本岗位的接班人培养好以后，才能调动和晋升。接班人的选择对象重点是项目经理人才，这项制度为项目经理人才提供了发展的空间和平台。由于每个人基础知识、专业素质存在差异，其个性和发展愿望也不同，有些员工是专业技术素质强，适宜于技术专业岗位，有些员工是有管理组织能力，但技术能力可能弱一些。如果企业盲目地、人为地、无计划地让专业技术人员从事中、高层管理，可能既误员工又于企业无益。对此，企业可以实行两条线薪酬体系，一是以专业技术水平、技术等级为薪酬标准参考值，二是以管理能力、管理范围为薪酬标准参考值，两条线薪酬体系，既可确保专业技术人员充分钻研、提升自己的专业技术水平，使自己获得相应的报酬，留住专业技术人才，又可调动管理人员的积极性，更好地引导项目经理人才的发展。企业应针对每个员工的不同情况制定员工职业生涯发展规划，先由员工自身提出自己的职业发展计划和目标，再由公司结合企业的战略发展、人才需要完善、修订员工的职业发展规划。职业生涯发展规划为员工指定了一个较为明确的目标，让员工有意识、有计划地学习和锻炼自己的专业能力。项目经理人才的培育就是员工职业生涯发展规划的重要内容。企业原有的三人组(一名驻场顾问+一名保安人员+一名工程人员);模式，由顾问团模式取代。顾问团成员都是项目经理人的培育对象，其专业包括安全、客服、财务、工程(含水、电、气、电梯等)、保洁、绿化等，是一个专业顾问团队。根据项目的工作进度，让不同的专业人员到顾问现场指导，让这些项目经理人的培育对象既可参与实际操作，又可在实际工作中培养、锻炼和提升自己。文章内容来源：网络。版权归原作者所有，如有侵权请联系我们删除。
