导读：当前，顾客的服务质量意识日渐觉醒，加之企业的运营成本压力剧增，精细化管理的理念日益受到物业企业的重视。这一理念的初衷无疑是正确的，然而实践中，不少企业却将其简化等同为纯粹的标准化，并导致“员工管理机械化”的倾向。

　　当前，顾客的服务质量意识日渐觉醒，加之企业的运营成本压力剧增，精细化管理的理念日益受到物业企业的重视。这一理念的初衷无疑是正确的，然而实践中，不少企业却将其简化等同为纯粹的标准化，并导致“员工管理机械化”的倾向。

　　一、 “员工管理机械化”的主要表现

　　按照科学管理学派的观点，流水线是最高效、最先进的生产组织方式——依靠某些高级人才的智慧，不断细化各项标准，那么就可以确保高品质的服务质量和管理效果，而作为负责具体作业的员工，其唯一的任务就是按照既定的流程采取动作，而无需考虑变通或者调整。

　　这种看似完美的思维逻辑，对于不少物业企业具有致命的吸引力，也由此导致日益严重的“员工管理机械化”的倾向。

　　这种倾向的表现之一，是过度追求标准化。其中一个有代表性的说法，就是“把员工打造成训练有素的物业服务流水线上的产业工人”。他们认为,一定存在“某一种最高效的作业流程”，适合于对所有员工的控制。于是，以高度标准化、机械化的作业流程和快速复制为终极目标,不断尝试整齐划一的规范流程，希望把管理的每一项内容、作业的每一个环节，甚至员工的每一个动作，及其所应消耗的时间等，都尽可能事先统一固定下来，并以考核、检查和处罚等手段确保执行到位。而近年来兴起的精细化管理，更为这一做法提供了看似合理的理论依据。

　　这种倾向的表现之二，则是决策与执行的分离。机器不会提出意见和建议，因此如何规定机器的动作，就成为机器操作人员的特权。而在不少物业企业中，制定制度和规程是管理人员的特权，即使是像安防巡逻、消防预案、保洁任务分配等一线作业，也从不征求作业人员的意见，更不用说让他们参与制度和规程的制定与完善了。

　　因此，管理者坐在总部办公室里制定规章制度，基层人员在各处项目照章行事，就成为当前物业行业一种比较普遍的管理现象。这很容易让人联想起当年导致红军被迫长征的最高三人团的集权指挥，以及导致国民党最终兵败大陆的蒋介石的遥控指挥。

　　究其原因，在一些企业领导者看来，管理知识是一种只有少数所谓“管理人才”才可以掌握的神秘知识，让一线人员参与制定规章制度纯属浪费——他们既不懂管理，也不会有这种主动性和积极性（如文凭低、职位低、觉悟低，等等）。

　　更为严重的是，这种流水线式管理的做法，还有从一线操作人员向管理人员蔓延的趋势。有些领导者希望能够把管理人员的每项工作都做成“规定动作”，这样各级管理者，尤其是中层以下的管理人员，只需按要求做事即可，决策工作则完全交给决策层。

　　二、 人与机器的差别

　　要厘清上述管理思路在物业服务中是否恰当，首先需要对人与机器的基本差别做一个简要分析。

　　1 首先，在适宜的作业频率和节奏上，两者完全不同

　　机器的长处在于匀速运动，单位时间内的动作数量是固定的，要使其变速则需要复杂的结构机制。最典型的例子，就是四轮汽车的转弯需要复杂的传动机制设计，以确保内外两侧同样直径车轮的运行距离不一样。

　　而人则恰恰相反，擅长节奏变化而非始终如一。例如，一个人久坐或久站，需要不时变换姿势；同样，一个人长时间工作，也需要在动作或内容上有些变化，或者在节奏上有所调整——无论一线的物业服务人员，还是从事脑力劳动的管理者，都是如此。

　　速度单一的重复运动，会使人产生单调、枯燥和厌烦的感觉，严重的还会导致心理疾患。最典型的例子，莫过于轰动一时的富士康员工“十二连跳”事件，其主要原因之一，就是流水线的这种作业组织方式，严重背离人的心理特性。

　　2. 其次，在适宜的工作内容上，两者也有明显差别

　　与人相比，机器擅长于事先预设的固定性、重复性任务，但是处理复杂的、变动的、模糊的任务，则是人的特长。

　　就以目前物业行业普遍使用的OA办公软件和物业管理业务系统来讲，无论号称多么先进的系统设计，其核心还是0和1之间的组合运算而已。而软件程序也只能完成那些能够非常清晰地进行描述，而且没有任何歧义的任务——任何模糊的需求表述，都无法被机器执行。有经验的信息管理人员都知道，信息化过程中最困难的不是程序开发，而是需求描述。（因此，对于那些指望购买一些昂贵软件来取代复杂管理任务的企业来讲，是注定不现实的。）

　　物业服务岗位的工作性质虽然是固定的，但其任务却总是处于变动之中。拿一个最简单的例子，保洁员的工作任务是什么呢？是“按要求频率完成保洁任务”，还是 “提供业主满意的保洁服务”，抑或 “协助确保整个团队的服务质量”，甚至是“参与处置某些突发事件”？

　　再比如，可以规定投诉处理的流程，但是就具体的每一个环节来说，是先做好记录，还是先报告上级？是先处理完手头的工作，还是先处理投诉事项？这些都难以事先细化。

　　而拿更为普遍的服务礼仪来讲，服务中心的客服人员在接待业主时，正确的面部表情什么呢？作为一个培训考题，十有八九是有“保持微笑”这一条的（甚至有些服务要求较高的项目，对于见了业主不微笑的情况还有严厉的处罚措施）。但是，如果恰好业主家中失窃了，到服务中心来报案，那么客服人员还应该笑靥如花吗？

　　由此可见，面对服务环境复杂、具体任务多变、服务对象的需求和心态波动等现实情况，整齐划一的物业服务作业控制是不切实际的。

　　3. 在工作产出的控制与衡量上，两者需要不同的方式

　　在狂热追求标准化的物业企业中，管理者希望能够像管理流水线工人那样，来管理物业服务人员——各岗位工作分工泾渭分明，同一工种每个人任务完全均分，工作负荷精确到以小时甚至分钟计算，等等。

　　机器的产出可以基于单位时间的产量，通过工作时间来加以控制——这也为什么打卡制度在制造业流水线上非常盛行的原因。然而，这种带有强烈命令与控制色彩的管理，如果说在制造业中还可以奏效的话（因为你无需顾及工人的情绪，而只需关注工艺就可以控制效率和质量），那么到了以管理人员、技术人员和服务人员为主体的物业服务行业，就几乎完全失灵了。

　　例如，一个按时坐到办公室的工程师未必在思考设备维修问题，而一个迟到的项目经理可能在起床之前就想到了解决某个问题的好办法。同样，与投诉业主交谈了3个小时的客服专员未必就解决了问题，而另一个助理可能仅用二十分钟就皆大欢喜。

　　由此可见，最终的管理绩效和服务质量完全控制在员工手中，其情绪和态度起着决定作用。而让管理者们更加失望的是，情绪和态度很多时候与其外在的言行表现风马牛不相及——员工可以按照老板要求的样子做，但往往不会按照老板心里想的去做。换言之，机器只需要物理维护，而人则需要“双重维护”——物质满足和情绪管理。

　　三、 物业服务的管理启示

　　对于物业企业的重要启示在于，管理必须正视员工作为生物个体的心理特性，而不是仅仅视其为完成某些任务的“机器”。

　　1 启示之一，是要努力实现工作的丰富化

　　工作的单调重复，短期尚可调适克服，而长期则是一种身心折磨。这也是泰勒的科学管理学派，以及建立在此基础之上的的流水线生产方式，一直受人诟病之处。物业行业的人员流动率一直高企不下，其中的一个重要因素，也是 “各人自扫门前雪”的分工方式带来的枯燥无聊。

　　对于这个问题，其实多年来物业企业一直在做试图解决，但是绝大部分企业将其归入员工业务文化活动之中，举办诸如运动会、各种比赛、聚餐或旅游等等。但是这种做法完全不对路——这就如同一个对数学很排斥的学生，上课老走神或者逃课，而家长则让他课后玩游戏机，希望以课后的娱乐来减少数学课上的枯燥感。

　　正确的做法是对工作本身进行改进。通用汽车和IBM早在六十多年前就发现，仅仅是工作的扩大化和丰富化，而无需提高经济报酬，就可以让员工的积极性和满意度大幅度提高。

　　如果物业企业的管理者承担起工作组织设计的责任，那么将会看到，员工不仅不会排斥，相反，他们很乐于像一个团队那样去工作。

　　2 启示之二，正确看待并适当运用标准化管理工具

　　如果要使所有人都能够胜任，那么这一绩效标准必须不能超出一般人可以达到的效率水平——标准化正是这么一种不好不坏的居中标准，而这显然会限制那些最出色的员工。

　　此外，如果不遵从标准化的规定就要受到处罚的话，那么创新又从何而来？因为根据定义，创新的东西只存在于未来，而未来的东西是不能用标准事先进行规定的。因此，对于那些要求员工服服帖帖按标准行事的企业来说，创新只是一个时髦的口号而已，而标准化也仅仅是创新的绊脚石。

　　一把刀，用好了得心应手，用不好伤己伤人——工具本身不是关键，关键是如何使用。因此，标准化流程是否使用，以及何时使用、如何使用，需要视情况而定：如果员工效率低下或者是新手，那么标准化流程是他们胜任工作的捷径；而对于那些出类拔萃的员工，应当允许（最好鼓励）他们进行新的尝试，打破常规，从而带来改进。

　　简而言之，标准化工具应成为对员工的一种支持，而非限制和束缚。管理者关注的焦点应该始终是绩效本身而不是方式。

　　3 启示之三：鼓励基层员工参与决策管理

　　决策的关键，不在于是否使用专业的管理术语，也不在于是否有渊博的知识，而在于是否了解市场和顾客需求，是否了解员工的真实状况，是否找到了“正确的问题”。机器不会告诉管理者这些信息，但是员工可以。

　　把决策与执行截然分开，是一种管理的恶习，暴露出管理者盲目的优越感和无知的傲慢。早在半个多世纪以前，美国通用汽车公司就从生产实践中认识到，工人具有技术人员和管理人员所不具备的某些创新能力，在管理决策中具有重要作用。而六十多年前，毛泽东对这一恶习也做过一针见血的批评：“知识分子往往不懂事，对于实际事物往往没有经历，或者经历很少……这一点，农民比你们强，……两个区的农民一百八十多人，开了五天会，解决了分配土地中的许多问题。假如你们……恐怕两个星期也解决不了。原因很简单，那些问题你们不懂得。”

　　物业企业项目分散、日常工作任务变化无常、一线人员占绝大多数、沟通层级多、信息传递路线长，这使得基层员工的作用极为关键——他们维系决策层与顾客的联系纽带，掌握第一手的信息素材，最早感知制度措施是否有效，对上级的品行洞若观火，而且往往有着解决某些难题的“独门秘诀”。

　　而反观整个物业行业，最优秀的那些公司并非基于命令与控制的管理模式，而是有更多的自由发挥空间，甚至采取一种“放羊式”的松散管理，而优秀人才、天才管理方式和创新性作业流程就在这不经意间产生。究其原因，是因为这些企业的领导者明白，只雇佣一个人的双手，而没有雇佣其大脑，是傻子才肯做的亏本生意。

　　因此，物业企业的决策层要想避免“盲人骑瞎马”的愚蠢决策，就必须要倚重基层员工，视其为管理创新的源泉之一，而不是会说话的“工具”。

　　四、 结语

　　物业管理精细化的本质，在于服务质量和服务标准，而不是作业本身。这要求管理者要在流程的标准化、管理的制度化和员工个体的特殊性与积极性之间有效平衡，而其中至关重要的一点，就是从员工的心理特点出发，尊重其心理需求和心理规律，这样才能提供高品质的服务，取得卓越的绩效。